У головних промислово розвинених країнах існує відпрацьований більш менш стандартний механізм матеріально-технічного забезпечення. Наприклад, матеріальне забезпечення виробничого процесу оброблювальних галузей у ФРН засноване на системі складів підприємств-постачальників, центральних складів і складів забезпечуваних підприємств.
Традиційна система організації матеріального постачання у ФРН заснована на принципі зберігання запасів. В цьому випадку потрібно оформлення документу про отримання необхідних для виробництва матеріалів на складі фірми, де ці матеріали підбираються і передаються одержувачеві або доставляються прямо на робочі місця. У випадку якщо потрібні підприємству матеріали відсутні на складі фірми, робиться запит в орган закупівель. На основі запиту закупівельний орган оформляє замовлення і посилає воно постачальникові. Постачальник приймає замовлення і забезпечує відправку товарів. На підприємство-замовник вирушають великі партії матеріалів, як правило, автомобільним або залізничним транспортом. Замовлені вантажі після їх вступу приймають на центральному приймальному пункті компанії. Тут перевіряють якість матеріалів, їх відповідність заявці по кількості і номенклатурі. Після оформлення відповідних документів про вступ товарів вони доставляються на окремі виробництва.
Типова схема проходження документації і матеріальних потоків при закупівлях представлена на мал. 4.2. Зважаючи на значну розгалуженість і різноманіття можливих варіантів господарських зв'язків, а також природне бажання керівництва компаній вести строгий облік і контроль за системою матеріально-технічного постачання своїх підприємств потоки документація, що відповідає переходу від одного структурного елементу приведеної схеми до іншого, складається головним чином із спеціально розроблених формулярів. Наприклад, відділ закупівель або посередник передає постачальникові 9-10 документів, а постачальника, виконуючи заявку, передає на центральний пункт до 14 документів.
Взагалі численні формуляри з відповідними копіями для різних відділів і підрозділів дають деяке уявлення про розміри адміністративних витрат у рамках традиційної системи матеріального постачання. Замовник і постачальник, починаючи із замовлення на матеріал, його доставки і отримання, використовують близько 15 форм документів, кількість яких з відповідними копіями може розростися до 50 екземплярів для оформлення одного постачання. Процедура документообмена полегшується при використанні ЕОМ і автоматизованих систем управління, проте потік інформації досить великий. За оцінкою західнонімецьких фахівців, занадто великою є і кількість ланок системи.
Мал. 4.2. Типова схема організації матеріально-технічного
постачання підприємств у ФРН:
Д- потік документів; М — потік матеріалів
Оформлення і обробка численних бланків займають багато часу, що приносить значний збиток замовникам, очікуючим матеріали. Тривалість циклу організації постачання веде до можливих помилок у виконанні замовлень. Деякі помилки виявляються, тільки коли матеріали вже доставлені за призначенням. Обробка цієї численної сукупності формулярів припускає наявність відповідного персоналу і тягне значні витрати.
Зберігання запасів при традиційній системі закупівель припускає наявність комплексу складів з властивими їм адміністративними витратами і витратами праці. Основні статті витрат за змістом складів можна згрупувати таким чином:
1. Зміст складських приміщень : а) амортизація складських будівель; б) амортизація складського устаткування; в) витрати на профілактичний ремонт; г) витрати на опалювання, електроенергію і воду; д) страхування будівель і земельний податок; е) орендна плата.
2. Витрати на обслуговуючий персонал: а) заробітна плата складських робітників і службовців; б) витрати на соціальні потреби робітників і службовців.
3. Витрати на транспортні засоби: а) амортизація; б) витрати на паливо і енергію; в) витрати на профілактичний і поточний ремонт; г) страхування і податки на транспортні засоби.
4. Збитки від зберігання запасів : а) охорона складів і старіння матеріалів; б) корозія і інші втрати; в) розбіжності в результатах інвентаризацій (помилки обліку відпустки і приймання); г) крадіжки; д) втрати внаслідок пониження цін; е) страхування запасів.
До основних статей витрат за змістом складів західні економісти відносять також втрати відсотків на капітал, які можна було б отримати, якби не довелося знімати гроші з банківських рахунків на фінансування будівництва складських приміщень і оснащення їх відповідним устаткуванням. Перераховані статті витрат можуть досягати значних сум. Тому система матеріально-технічного постачання постійно оптимізується, т. е. ведеться пошук механізмів функціонування, які знижували б потребу в складах до необхідного мінімуму, спрощували процедуру замовлення і отримання предметів постачання, прискорювали швидкодію системи.
Добре зарекомендувала себе на практиці в матеріально-технічному постачанні виробництва система договорів з фірмами-посередниками. Система була розроблена і застосована у ФРН у кінці 1970-х - початку 1980-х років[38]. Структура її має меншу кількість ланок, істотно спрощено проходження запитів і викликаних ними матеріальних потоків. Система забезпечує набагато коротші зв'язки між постачальником і споживачем продукції, чим описана вище. Закупівельні органи компанії і склади розвантажуються від рутинної роботи. Функції відбору і доставки вантажів переходять до постачальника, яким є не виробник сировини і комплектуючих, а оптова торговельна компанія, що виконує розподільні функції, має торговельні склади і є посередником між промисловими підприємствами.
Структура і походження інформаційних і матеріальних потоків показані на мал. 4.3. Як видно з схеми, споживач прямо від виробничої ділянки відправляє заявку на сировину і матеріали в пункт реєстрації (зосередження) заявок в складському господарстві. Пункт реєстрації один-два разу в день направляє запити на матеріали постачальникам, об'єднаним системою договорів. Постачальник розсилає наступного дня запрошені матеріали, які надалі збираються і контролюються по кожній заявці в пункті накопичення (на торговельних складах). План-графік постачань складається постачальником і замовником спільно у формі місячного зведення за агрегованими показниками. Замість 14 формулярів запиту заповнюється і фігурує один, який одночасно є і замовленням, і документом, реєструючим постачання і отримання товару.
Мал. 4.3. Схема організації матеріально-технічного постачання
підприємств ФРН за участю посередників:
Д — потік документів; М — потік матеріалів
Система договорів в матеріально-технічному постачанні має ряд переваг перед традиційною. Передусім це скорочення діловодства, а отже, адміністративних витрат. Проте головний виграш для споживачів - можливість відмовитися від власної, часто розпорошеної системи складів. Система договорів дозволяє вивільнити капітал, заморожений в запасах. Практика використання цієї системи у ФРН показала, що скорочення витрат на зберігання і транспортування коливалося в межах 5-20% від ціни постачання матеріалів. Забезпечувані підприємства при отриманні помітної економії погоджуються на вищі ціни на різні послуги, що робляться постачальником. У ряді випадків оптові склади пропонують послуги, які безпосередньо впливають на технологічні процеси підприємства-замовника. Наприклад, робиться підбір різних комплектів деталей, розкрій сталевого прокату та ін.
Особливо важливим моментом в матеріально-технічному постачанні по договорах являється можливість організації термінових постачань. Необхідний матеріал може бути доставлений замовникові впродовж 24 годин через торговельну організацію, що має в розпорядженні широкий асортимент зразків на складі. Досвід ФРН показує, що власні склади підприємств зазвичай покривають їх потреби тільки на 50-60%. Добре організований склад торговельної посередницької фірми може покрити до 90% попиту на матеріали.
Договірна документація включає: власне договір, каталоги матеріалів, угоди по організації процесу подачі заявок і виконання постачань, а також інструкції по веденню контролю і обліку виконання договірних умов. Уся документація формується так, щоб було можливе застосування ЕОМ на трьох стадіях процесу матеріально-технічного постачання. Значний вплив на закупівельну логістику чинить сама організація процесу виробництва в умовах швидкої зміни ситуації на ринку збуту і закупівель.
В умовах розвиненого ринку головна проблема логістичної ланки постачання полягає в тому, що ринкова потреба постійно змінюється в проміжку часу між початком постачань і використанням компонентів. Це призводить до ситуації, коли терміни постачань можуть бути відсунуті через те, що з виробництва і від постачальників поступають деталі, в яких немає більше необхідності, тоді як бракує інших компонентів для виконання поточних замовлень клієнтів.
У останні десятиліття розроблений ряд методів постачання, орієнтованих на конкретну потребу виробництва, :
- метод "канбан" (розроблений в Японії з метою управління постачаннями в умовах потокового виробництва; враховує потребу, яка виходить з кінцевого монтажу);
- система планування потреби в матеріалах (мал. 4.4), що охоплює планування на трьох рівнях: на першому рівні здійснюється програмне планування, потім - розподіл матеріалів і управління закупівлями (тут фактичне відхилення від плану передається через зворотний зв'язок на рівень планування і виникає замкнута система);
- метод "точно в строк", за допомогою якого в результаті частих ("дробових") постачань різко скорочуються накопичені запаси (мал. 4.5; детальніше про цей метод см в главі 7);
- система постачання по запитах, по якій з постачальниками полягають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані по фактичній потребі просяться на основі поетапного уточнення (мал. 4.6);
- метод прогнозних показників (попит на великі партії закупівель формується на певному рівні, а потім конкретний об'єм постачань приводиться у відповідність з попитом);
Мал. 4.4. Система планування потреби в матеріалах (MRP)
Мал. 4.5. Система постачання "точно в строк"
Мал. 4.6. Система постачання виробництва по запитах
- електронно-інформаційний метод комунікації клієнта і постачальника на основі передачі необхідних даних, коли запит поступає у вигляді замовлення, а дані про постачання і транспортування уточнюються в прямому міжкомп'ютерному спілкуванні.
Правильній орієнтації політики закупівель служить низка заходів, що встановлюють зв'язок між виробничою програмою, збутом і потребою в матеріалах. Для своєчасної закупівлі матеріалів складається прогноз збуту, якщо він не забезпечений замовленнями клієнтів. Прогноз - це початкова ланка наступного планового ланцюга на підприємстві. Ретельність його складання має важливе значення для визначення розміру запасів, готовності до постачань і витрат на виготовлення продукту і його збуту. На основі прогнозу складається план збуту. Збут повинен балансироваться так, щоб виникла етапна виробнича програма. Потім виробнича програма служить введенням для наступного визначення потреб в матеріалах. На мал. 4.7 представлена зразкова схема роботи програмного планування виробництва.
Після того, як визначені об'єм потреб в сировині і комплектуючих виробах, а також структура матеріально-технічного постачання, фірми вибирають спосіб дій і організовують постачання. Вище вже згадувалися деякі способи організації постачань (закупівель) виробничої продукції. Умовно їх усе можна поділити на традиційні і оперативні (засновані на мінімальних запасах на складі і оперативному зв'язку між постачальником і споживачем). Найбільш перспективним і характерним способом оперативного постачання є метод "точно в строк" (його особливості стосовно питань управління запасами описані в главі 7). Метод виник в середині 1950-х років в Японії і набув широкого поширення спочатку в Японії, а потім в Європі і США. Багато американських компаній модифікували ідею постачання "точно в строк" і впровадили власні різновиди під різними назвами - "система виробництва з нульовими запасами", "матеріали по потребі" і ін. Проте сенс оперативного постачання залишається тим самим : закупівля по довгостроковому контракту і постачання предметів постачання, минувши проміжні склади, прямо на виробничі лінії.
Найбільшого поширення метод постачань "точно в строк" набув в машинобудуванні при складальному виробництві. Характерним прикладом, що ілюструє головні особливості цього методу, є постачання автомобільних сидінь на складальний завод концерну "Мерседес-бенц" (ФРН) в м. Бремен. Постачання здійснює спеціалізоване підприємство - фірма
Мал. 4.7. Процес програмного планування виробництва
"Кайнер-Рекаро", розташована в 6 км від основного виробництва. Попереднє планування закупівель здійснюється на строк до 6 місяців від початку постачання і включає інформацію про зразкову потребу і типоразмерах комплектуючих. Фаза уточнення постачань починається за 15 днів до початку зборки конкретної партії автомобілів. Тут уточнюються кількість, типоразмеры і обробка необхідних сидінь.
Виходячи з конкретних замовлень споживачів, складальний завод за тиждень до початку випуску чергової партії автомобілів формує виробничу програму, на підставі якої субпостачальник організовує свій виробничий процес. З початком зборки конкретний (синхронний їй) запит на сидіння вирушає на завод для точного узгодження темпу основного виробництва і темпу зборки і відправки сидінь. Максимум через 6 годин після початку зборки конкретного автомобіля на відповідний пост складального виробництва поступає і вбудовується в автомобіль замовлений комплект сидінь.
Як видно з наведеного прикладу, умови діяльності закупівельних структур у рамках оперативного постачання сильно міняються в порівнянні з традиційними. Наприклад, в американських компаніях зазвичай використовуються наступні основні види постачальницькою діяльною по закупівлях: визначення закуповуваної партії; вибір постачальників; оцінка постачальників; організація приймального контролю; процес переговорів і укладення контракту; визначення способу транспортування; визначення технічної характеристики виробу; оформлення документів; упаковка.
Усі ці види діяльності в традиційному американському постачанні використовуються зовсім інакше, ніж в оперативному. Так, наприклад, в традиційному постачанні закупівля здійснюється великими партіями з менш частими постачаннями, а в оперативному - дрібними партіями і частими постачаннями. При оцінці постачальника традиційними методами увага приділяється якості товару, організації постачання і ціні (при цьому допускається до 2% браку). У оперативній системі за інших рівних умов брак абсолютно недопустимий. Головна мета переговорів і укладення контракту в традиційному постачанні - мінімально можлива ціна, а в оперативному - досягнення високої якості товару шляхом підписання довгострокового контракту і встановлення прийнятної ціни.
Вибір постачальника в традиційній системі припускає наявність безлічі джерел, а в оперативній - найчастіше є єдине джерело постачання цієї деталі по довгостроковому контракту. Приймальний контроль традиційно організовує покупець, він же несе за нього відповідальність. У новій системі рахунковий і приймальний контроль скорочені (а в ідеалі ліквідовані зовсім). Традиційною метою вибору способу транспортування було забезпечення низької ціни на транспорт і надійність вивезення, при цьому графік вивезення складав постачальник. У новій системі звертається увага як на вивезення, так і на ввезення вантажів; постачання здійснюються, як правило, на виплат, графік постачань складає покупець.
Традиційний підхід декларує "жорстке" визначення технічної характеристики виробу з урахуванням того, що покупець вимагає строгого виконання виробу по кресленнях і схемах, що відповідають технічному завданню. Постачальник не має свободи вибору і не має права змінювати завдання. Навпаки, в оперативній системі підхід гнучкіший, покупець орієнтується на експлуатаційні показники, проект виробу відсунуть на другий план, нововведення постачальника заохочуються.
Оформлення документів - процедура, що вимагає багато часу і узгодженні при традиційному підході, коли зміни дати і розміру постачання спричиняють за собою нове замовлення на постачання. При оперативній системі документації менше, час і розмір постачань узгоджуються по телефону. Умови на упаковку товару також міняються. Згідно з традиційним підходом упаковка кожного виду деталей і їх нумерація зазвичай робляться за відсутності чіткої характеристики змісту товару. У нових же умовах для упаковки використовуються стандартні контейнери невеликого розміру, які містять точну кількість матеріалу або деталей і їх точні експлуатаційні характеристики. Така загальна схема порівняння підходів до закупівель і постачань предметів постачання на американському ринку.
Торкнемося детальніше за визначення мотивації описаних вище вузлових моментів при здійсненні закупівель за тим або іншим принципом. Згідно з традиційною практикою постачання з усіх можливих вибирається постачальник, що задовольняє покупця по трьох параметрах: якість закуповуваного матеріалу, умови постачань і ціна. Виявити, який з цих чинників є критичним, можна, встановивши, як оцінюється їх важливість. Крім того, попутно оцінюються ще не менше 20 чинників, але головними все ж являються перші два з перерахованих.
В якості ефективного методу оцінки якості роботи постачальника визнано щомісячне або щоквартальне складання таблиць обліку споживання матеріалів. Американські компанії зазвичай розробляють схему оцінки роботи постачальників, ранжируючи їх по категоріях - від вищої до незадовільної. Щомісячно організація постачань цим постачальником табулюється за окремими критеріями і потім дається остаточна оцінка. Вимоги досить строгі; доречно сказати, що кращі американські постачальники мають не більше 1,8% браку від партії виробів, а японські - 0,003%, що і дозволяє їм вводити в дію оперативні системи постачання.
Згідно з традиційною американською практикою постачання відділ приймання несе відповідальність за контроль якості, поштучний підрахунок, ідентифікацію вантажів, що поступають. У Японії, наприклад, постачальники подають свої автомобілі з вантажем деталей прямо на складальну лінію (за винятком принципово нових деталей і нових постачальників). Тобто функції контролю і приймання виконує сам постачальник, а гарантія якості забезпечується ще до виходу виробу із заводу. Багато американських компаній нині також переходять до передачі відповідальності за якість постачальникам. Такі компанії, як "Ниссан-Америка", "Дженерал Моторс-бьюїк" (обоє автомобілебудівні), "Хьюллет-паккард" (виробництво ЕОМ), а також деякі інші доставляють закуплену продукцію прямо на лінію зборки без особливого контролю.
У зв'язку з тим що традиційно покупець на західному ринку має численні джерела постачань, процес переговорів про укладення контракту головним чином ставить мету отримати найменшу ціну. Головною причиною цього є прагнення мінімізувати витрати в умовах жорсткої заданості параметрів закуповуваного товару. Важлива сторона ухвалення рішення - короткостроковість контракту і можливість його розірвання із-за підвищення цін. Абсолютно протилежні принципи закладаються при постачанні за оперативною схемою. Покупець тут прагне скоротити кількість джерел постачань, і учасники переговорів шукають для обох сторін "справедливу" ціну закуповуваного товару. Технічні нововведення і раціоналізація виробництва товару, що поставляється, заохочуються. Особлива увага приділяється якості - головному чиннику при укладенні контракту. Договори набувають довгострокового характеру завдяки проведенню додаткових переговорів, що коригують ціну і технічні характеристики.
Метод оперативного постачання через єдиного постачальника викликає жваві дискусії серед західних фахівців. При цьому під словом "єдиний" розуміється не унікальний постачальник, що монопольно робить товар, а одне джерело задоволення запиту покупця. Які ж аргументи наводять супротивники такого підходу? По-перше, посилаються на ненадійність системи, коли із-за страйку або іншого зриву виробництва можуть виникнути проблеми з постачаннями. Другий аргумент полягає в безвариантности позиції споживача в стосунках з єдиним партнером, внаслідок чого покупець може опинитися "у владі" постачальника. Обидва аргументи не безпідставні, проте вважається, що, застосовуючи систему розумного обліку взаємних інтересів, налагоджуючи з постачальниками партнерські стосунки і разом з цим маючи резервних постачальників, можна звести ризик до мінімуму.
Як вже відзначалося, при традиційній схемі стосунків організація-покупець отримує максимально можливу кількість необхідних матеріалів з декількох джерел. У основі такої стратегії лежить прагнення гарантувати безперебійність постачання у разі утруднень з одним з постачальників, а також розрахунок на природну оптимізацію цін під впливом сил ринкової конкуренції. При усій визначеності такого підходу у багатьох випадках досвід свідчить про те, що в умовах, що склалися на сучасних західних ринках, встановлення механізму постачань з одного джерела дозволяє скоротити витрати, які несе постачальник, понизити ціну, яку платить покупець, і підвищити якість, в чому зацікавлено обидві сторони.
Встановлюючи ефективне партнерство з компанією, виступаючою єдиним джерелом постачання, покупець передусім забезпечує добре налагоджений канал зв'язку з постачальником. Від покупця до постачальника йде стабільний потік точної інформації про необхідні постачання. У свою чергу, постачальник надає необхідні відомості про свої технічні можливості і альтернативні варіанти дій, готовності до зміни конструкції виробів з метою зниження їх собівартості і т. д. Причина зниження витрат - в зменшенні витрат постачальника на виконання замовлень, транспортування і навантажувально-розвантажувальні роботи. Частенько можна простежити зв'язок між встановленням названого вище партнерства і зниженням витрат на забезпечення якості продукції в результаті зменшення об'єму забракованих і повернених постачальникові матеріалів. Зниження витрат може також настати внаслідок реалізації програм підвищення якості, які часто передують встановленню партнерських стосунків.
На основі аналізу даних про витрати постачальника, які він надає покупцеві, партнери можуть будувати стабільні довготривалі стосунки. Продавець забезпечує точність підрахунку контейнерів з деталями або сировиною, звільняючи покупця від необхідності здійснювати перевірки на місці. Це особливо важливо для систем, що функціонують за принципом "точно в строк", коли партії вантажів поступають по дуже щільному графіку і частенько прямо у виробничі приміщення. Крім того, вигідним для покупця є і зменшення його витрат по підтримці господарських зв'язків з постачальниками у міру того, як ці зв'язки стають партнерськими.
Споживач, що вивчає можливості постачань з одного джерела, як правило, заклопотаний відсутністю в цій системі чинника конкуренції, що впливає на витрати. При партнерстві з компанією, виступаючою єдиним джерелом постачання, головну роль грає чинник вартості. Ціни довгострокових контрактів встановлюються саме на основі собівартості, а не яких-небудь інших показників. Це не означає, що ціна відбиває тільки собівартість. Проте собівартість є головним компонентом ціни і, як правило, декларується покупцеві.
В умовах озлоблення конкуренції на світових ринках збуту економіка США і Західної Європи відмовляється від тенденції, що історично склалася, до вертикальної інтеграції. Промисловість цих країн все ширше використовує постачання деталей і вузлів з Японії і країн, що розвиваються, таких, як Мексика і Бразилія. Ця тенденція найнаочніше проявляється в автомобільній промисловості США, де з 1982 р. спостерігається зростання імпорту автомобільних деталей. Наприклад, в 1985 р. з Японії в США поставлялися вузли і деталі на суму близько 3 млрд дол. США (ціни поточні), з Мексики - на суму 4 млрд дол., ФРН - 5,5 млрд дол., Бразилії - 6 млрд дол. До 1992 р. збільшення об'єму постачань оцінювалося в 5060% -в порівнянні з 1985 р.
Зростання потоку деталей і комплектуючих виробів через національні межі в основному обумовлене п'ятьма окремими причинами:
- найменшими витратами виробництва за кордоном;
- зближенням технічних параметрів деталей, завдяки чому створюються можливості для збільшення масштабів виробництва в межах вузьких класів деталей і товарів;
- зниженими податковими ставками в країнах, що розвиваються;
- міжнародною кооперацією промислових фірм, що випускають кінцеву продукцію;
- міжнародною кооперацією фірм - постачальників деталей у пошуках технології, розподільних структур і дешевої виробничої бази.
Кожна з вищеперелічених причин вносить свій вклад в постійне розширення географії матеріально-технічного постачання промислового виробництва, яке прийняло воістину глобальний характер.
Для розробки стратегії матеріально-технічного постачання з-за кордону потрібний усебічний облік тих тенденцій, які складаються в області управління матеріальними запасами і в області виробництва. Вироблена стратегія повинна відповідати як мінімум на наступні питання:
1. Які потреби в транспортувальниках (яким має бути їх число)?
2. Які послуги (не рахуючи виготовлення деталей і здійснення зборки) будуть потрібні (упаковка, складування і т. п.)?
3. Які інформаційно-технологічні методи будуть задіяні в системі матеріально-технічного постачання (штрихове кодування, попереднє сповіщення про відвантаження і т. п.)?
4. Які програми атестації постачальників і транспортувальників будуть потрібні і кого потрібно буде атестувати?
5. Які засоби передбачається використовувати для оптимізації системи матеріально-технічного постачання після її створення?
Система постачання, що спирається на зарубіжні постачання, особливо при мінімальному рівні запасів (по методу "точно в строк"), є високонадійним і ефективним ланцюгом постачання, сильно залежним від її структури. Структура зазвичай складається з чотирьох головних елементів, які і формують стан системи постачання. Система взаємодії, елементів усередині структури постачання графічно представлена на мал. 4.8.
З приведеної схеми видно, що в цілому система складається з трьох елементів: постачальника, проміжної системи (доставка) і споживача, які пов'язані між собою лініями зв'язку і документообігом. Вимоги до постачальників і споживачів вже розглядалися. Зупинимося тепер на проміжній системі. Очевидно, що вирішальною частиною цієї системи є забезпечення постачань продукції. До основних параметрів системи відносяться: місце концентрації вантажів, порт відвантаження, морське транспортне агентство, порт призначення, місце митного контролю і внутрішня автотранспортна або залізнична компанія. Усі ці чинники - складові частини ланцюга постачання.
Рішення про розміщення зарубіжного центру концентрації і вибір порту відвантаження значною мірою залежать від вибору незалежного підрядчика, який, як правило, забезпечує оплату місцевих перевезень і концентрацію вантажів. Незалежний підрядчик розташовується в тому ж регіоні, що і постачальник.
Фірма-виготівник, що знаходиться за тисячі кілометрів від постачальника, не в змозі виконати усю організаційну роботу. Незалежний підрядчик організовує усю систему (на мал. 4.8 вона обведена пунктиром), названу "третьою стороною". Хоча головна відповідальність третьої сторони полягає в забезпеченні перевезень вантажним автотранспортом і концентрації матеріалів, що поставляються, ефективність роботи системи постачання залежить і від інших чинників. Наприклад, підрядчик, що займається концентрацією вантажів, може також відстежувати і організовувати вантаження, опрацьовувати альтернативні варіанти (морський або автотранспорт), прискорювати оформлення документів, забезпечувати кредитування і т. д.
Вибір незалежного підрядчика для надання послуг з організації доставки і концентрації вантажів не відрізняється від вибору будь-якого іншого постачальника. Ключовим моментом, мабуть, являється те, що компанія-підрядчик має бути конкурентоздатною і орієнтованою на співпрацю, такою, що вміло підтримує надійний зв'язок і високу якість послуг. Місце розташування незалежного підрядчика повинне знаходитися десь посередині між постачальником і споживачем і бути пов'язаним з морським портом або аеропортом. Вибір компаній, що здійснюють морські вантажоперевезення, базується на компромісі між вартістю і рівнем обслуговування, пропонованим в найближчому порту призначення (з урахуванням вартості перевезень від постачальника до споживача). На підставі усього комплексу чинників приймається системне рішення. Система повинна мати достатню гнучкість, щоб витрати на перемикання з одного постачальника на іншого мали прийнятну величину.
Важливим компонентом системи є інформаційна структура, аналізу якої присвячена глава 3.
В якості типової схеми постачання продукції в Росію від постачальника за кордоном до замовника усередині країни можна розглянути приклад постачання продукції компанією "Глобал один" - провідною російською фірмою по телекомунікаційних послугах. Схема постачання продукції цією компанією умовно розділена на декілька етапів таким чином: 1) укладення контракту між постачальником продукції і російською компанією; 2) вибір перевізників за кордоном і по Росії і ув'язнення з ними контрактів; 3) відвантаження продукції постачальником; 4) транспортування за кордоном до митниці Росії (мал. 4.9); 5) митне оформлення в РФ і робота з митними брокерами при імпорті; 6) транспортування від митниці РФ до складу компанії або до замовника в Росії; 7) транспортування від складу компанії до замовника в Росії.
Відповідальність за транспортування - важливе питання постачання виробництва, і на різних фірмах він вирішується по-різному. Часто виникають спори як серед практиків, так і серед ідеологів матеріально-технічного постачання про того, хто і як повинен організовувати транспортне обслуговування виробництва. У США, наприклад, зважаючи на складність перевізного процесу відповідальність за нього у великих компаніях часто покладається на окреме управління, визначуване як транспортне. У функції транспортного управління входять вивезення вантажів і внутрішньовиробничі перевезення.
За традицією в промисловості США звичайну закупівлю і переробку вантажів прийнято відрізняти від оперативних закупівель. Згідно з практикою, що склалася там, основна відповідальність за складання графіку і постачання зазвичай покладається на постачальника і транспортну компанію незалежно від того, що саме встановлюється в контракті на умовах ФОБ - пункт призначення або пункт відвантаження. Тому основна увага керівники транспортом на підприємствах США приділяють вивезенню вантажів (по контрактах про збут продукції). При постачанні по методу "точно в строк" транспортне управління однаково відповідає за ввезення і вивезення продукції. При оперативному постачанні керівники транспортом більше зацікавлені у своєчасному постачанні, чим в зниженні вартості вивезення.
Розглянуті підходи до організації матеріально-технічного постачання не вичерпують усе різноманіття практичної діяльності в цій області в країнах з ринковою економікою. Разом з цим різні види виробництва, різноманітність економічної, географічної і політичної ситуації складають об'єктивні підстави для подальших змін в методах, технології і механізмах матеріального забезпечення виробничої діяльності. Проте єдність цілей матеріального забезпечення і глибокі інтеграційні процеси, які відбуваються нині в економіці індустріально розвинених країн, зближують також і методи рішення завдань по матеріально-технічному постачанню виробництва.