Інтеграція вимагає об'єднання логістики з іншими сферами діяльності, наприклад, такими, як маркетинг і виробництво. При цьому підході координуються не лише логістичні функції (транспортування, управління запасами та ін.), а ставиться завдання інтеграції в єдиний господарський процес функцій закупівель, транспортування, управління запасами, розробки нових продуктів, виробництва і обслуговування споживачів. Це означає, що традиційні функціональні підрозділи мають бути об'єднані в один орган. Таке злиття вимагає перебудови традиційних організаційних структур і надання ним нових конфігурацій. Вирішальною відмінністю нової організаційної моделі є практично необмежений доступ до всілякої інформації, а також застосування нових методів управління.

Для ілюстрації структурних можливостей і шляхів перетворення систем управління організацією розглянемо чотири основні стадії розвитку організаційних структур управління логістичною організацією, аналогічних рівням розвитку логістики в організації (див. розділ 1.3).

Перша стадія. До 1950-х років функції, які нині вважаються логістичними, зазвичай розглядалися як допоміжні. Перші спроби посилення значущості логістичних функцій були зроблені у кінці 1950-х -початку 1960-х років (мал. 10.11), На цій стадії організаційні зміни привели головним чином до посилення функцій управління запасами і складуванням в межах традиційних сфер діяльності. Проте більшість традиційних підрозділів не зазнали змін і в загальній ієрархічній структурі управління організацією. Лише у деяких організаціях передбачалася відповідальність за узгодження дій між підрозділами, що займаються транспортуванням і управлінням запасами.

Друга стадія. Ця стадія охоплює кінець 1960-х - початок 1970-х років (мал. 10.12). Для цієї стадії характерне виділення логістики як самостійної служби, супроводжуване підвищенням її повноважень і відповідальності. Функції фізичного розподілу і управління матеріальними ресурсами отримали визнання разом з фінансуванням, виробництвом і маркетингом. Логістичні підрозділи стали чинити істотний вплив на розробку загальної стратегії організації.

 

 

Мал. 10.11. Розвиток організаційної структури управління

логістичною організацією: перша стадія

 

Третя стадія. Ця стадія розвитку організаційних структур управління з'явилася в 1980-х роках. Вона характеризується прагненням до об'єднання усіх логістичних функцій і операцій під загальним керівництвом (мал. 10.13). Мета об'єднання полягає в стратегічному управлінні усіма товарно-матеріальними

 

 

Мал. 10.12. Розвиток організаційної структури управління

логістичною організацією: друга стадія

 

потоками і запасами заради досягнення мінімальних логістичних витрат і отримання максимального прибутку. Переходу до цієї стадії сприяв бурхливий розвиток інформаційних систем, які підняли рівень планування і оперативного управління на новий рівень і забезпечили можливість інтеграції логістичних операцій.

Ці дослідження показали, що організації, які провели вдосконалення організаційних структур управління, добилися поліпшення своїх економічних показників. Так, організації, які довели вдосконалення до першої стадії, підвищили прибуток на 2,6% в порівнянні з організаціями, що не проводили вдосконалення. Вдосконалення до другої стадії забезпечило організаціям приріст прибутку до 3,6%. Організації, які досягли третьої стадії у вдосконаленні організаційної структури управління, окрім приросту прибутки добилися поліпшення балансових показників внаслідок скорочення об'єму запасів, зменшення дебіторської заборгованості і збільшення грошового потоку. Відмітимо, що третьої стадії вдосконалення досягло невелике число організацій, в основному це корпорації зі світовим ім'ям. Більшість же організацій знаходяться на другій стадії.

Аналіз роботи керівників організації по логістиці (виконавчого директора по логістиці або заступника директора по логістиці) показує, що посадова інструкція для них включає виконання наступних функцій : основний, ключових і повсякденних. Основна функція - управління і контроль логістичної діяльності і участі в процесі ухвалення корпоративних рішень.

Ключові функції охоплюють наступні напрями роботи керівників :

- планування, наймання, навчання і мотивацію персоналу для досягнення корпоративних цілей;

- розробку річного плану для затвердження вищестоящим керівництвом, а також перспективних планів розвитку організації;

- забезпечення дирекції і вищестоящого керівництва планом дій і операцій, узгоджених з корпоративними цілями і політикою організації, а також з поточними планами і бюджетом;

- розробку і впровадження ефективніших шляхів розподілу продукції завдяки вдосконаленню і оптимізації процесів на усіх етапах руху продукції;

- роботу з іншими відділами по координації діяльності. Планування ефективних шляхів руху матеріальних потоків і обслуговування клієнтів.

До повсякденних функцій відносять такі напрями діяльності керівників :

- розробку річних і п'ятирічних планів;

- розробку поточного бюджету;

- санкціонування основних капіталовкладень;

- наймання і звільнення персоналу;

- санкціонування нових систем, які безпосередньо беруть участь в процесі логістичної діяльності;

 

Мал. 10.13. Розвиток організаційної структури управління

логістичною організацією: третя стадія

 

- розробку маршрутів руху експортних і імпортних вантажів;

- авторизацію рахунків на оплату;

- обслуговування некорпоративних клієнтів;

- ведення переговорів;

- розробку і впровадження вдосконаленої системи управління, контроль діяльності;

- вибір постачальника, способу упаковки, визначення розміру закуповуваної партії;

- планування інвентаризації і діяльності по роботі з клієнтами. Визначення можливих витрат і прибутку;

- прогнозування попиту, визначення і ухвалення рішень про систему і частоту постачань.

Четверта стадія. Ряд дослідників, кажучи про концепцію організації XXI століття, вважає, що незалежно від агрегації і дезагрегування функцій організації прагнуть максимально зосередити зусилля на управлінні, орієнтованому не на функції, а на процеси. На користь цього приводиться три аргументи. По-перше, зусилля фірми мають бути спрямовані на створення додаткової вартості для споживачів. Отже, усі логістичні дії повинні сприяти нарощуванню споживчого надлишку. По-друге, організаційна підтримка логістики як частина загального бізнес-процеса вимагає, щоб усі засоби, необхідні для роботи, були доступні незалежно від їх функціональної приналежності. І по-третє, робота, організована як цілісний процес, повинна створювати синергетичний ефект. Таким чином організаційна структура управління, побудована за принципом вертикальної функціональної ієрархії, поступово повинна набрати вигляду орієнтованої на процес горизонтальної структури управління.

За проектом відомої у світі консультаційної фірми по управлінню McKinsey горизонтальна організаційна структура містить наступні десять ключових елементів.

1. Будувати роботу в першу чергу на організації процесів, а не на рішенні окремих завдань. Орієнтуватися на цільові нормативи, пов'язані із задоволенням запитів споживачів, такі, як низькі ціни і швидке обслуговування.

2. Вирівняти ієрархію (надати їй плоскішу, структуру), мінімізуючи дроблення процесів. Краще формувати паралельні команди так, щоб кожна виконувала велику частину або усі операції окремого процесу, чим ланцюжок команд, що виконують одну або декілька окремих операцій для багатьох процесів.

3. Покласти на провідних керівників відповідальність за організацію і здійснення процесів.

4. Прив'язати цільові нормативи і систему оцінки результатів діяльності фірми до кожного виду робіт, пов'язаних із задоволенням запитів споживачів.

5. Зосередити зусилля на організації і плануванні роботи команд, а не окремих виконавців. Окремі виконавці самостійно не в змозі постійно удосконалювати операційні потоки.

6. При першій-ліпшій можливості поєднувати управлінські і неуправлінські функції і операції. Надати командам повноваження самостійно наймати працівників, оцінювати результати роботи і здійснювати календарне планування.

7. Приділити особливу увагу тому, щоб кожен працівник мав навички в декількох видах діяльності. Фірмі не потрібні численні вузькі фахівці.

8. Інформувати і навчати людей своєчасно, саме коли це потрібно для виконання конкретної роботи. Абстрактні поняття дійдуть до тих, кому вони потрібні в роботі, без управлінської тяганини тільки у тому випадку, якщо рядові виконавці (продавці, механіки і т. д.) навчені, як ними користуватися.

9. Максимізувати контакти усіх співробітників організації з постачальниками і споживачами. Це означає, що усі працівники об'єднаних команд повинні постійно знаходитися в місцях здійснення угод, безпосередньо спілкуючись з партнерами і клієнтами.

10. Налагодити матеріальне заохочення не лише підвищення кваліфікації окремих співробітників, але і нарощування компетентності команд в цілому.