Постійна перебудова роботи великої промислової корпорації під впливом НТП і конкуренції неминуче пов'язана з переміщенням величезних об'ємів товарно-матеріальних цінностей, порушенням тієї, що склалася і формуванням нової системи взаємозв'язків між різними функціональними ланками, переорієнтацією виробничих, збутових і постачальницьких підрозділів, що вимагає оперативного рішення великої кількості складних, конфліктних проблем, що виникають на усіх рівнях управління.

Найважливішим завданням управлінського апарату в подібних умовах стає забезпечення такої переорганізації в найкоротші терміни і з мінімальними втратами. Необхідність ухвалення рішень в короткі терміни, із залученням великої кількості фахівців значно збільшує навантаження як на функціональних керівників середньої ланки, так і на вищий рівень управління організацією. Практика американських фірм показує, що об'єднання зусиль спеціалізованого апарату управління великої корпорації в умовах постійних змін в зовнішньому середовищі неможливо забезпечити без створення на різних рівнях спеціальних управлінських механізмів, основним завданням яких ставали б об'єднання на тимчасовій або постійній основі функціональних ланок і координація їх дій для досягнення чітко певної мети.

У невеликих корпораціях з масовим характером виробництва, діючих у відносно стабільних умовах, увесь об'єм координуючих функцій, як правило, зосереджений на вищому рівні управління. Проте у міру зростання масштабів виробництва, номенклатури продукції, розширення сфери діяльності корпорації, збільшення числа рівнів управління процес управління матеріальними потоками ускладнюється настільки, що встає питання про створення спеціальних механізмів міжфункціональної координації в цій області.

Можна виділити два основні напрями вдосконалення координації в підсистемі управління матеріальним потоком на фірмі. Перший напрям - це посилення взаємодії між різними функціональними ланками за рахунок поліпшення різних економічних механізмів, використання яких виступає як один з основних шляхів забезпечення координації між різними функціональними областями в межах фірми. Другий напрям - досягнення необхідного рівня координації через організаційні перетворення в структурі корпорації. Ці напрями, як правило, на практиці не протиставляються один одному, а розвиваються паралельно, доповнюючи один одного, причому їх оптимальне співвідношення розглядається як необхідна умова успіху при формуванні підсистеми управління матеріальним потоком. Важливим завданням при формуванні підсистеми виступає також забезпечення такого балансу між процедурними і організаційними механізмами, який найбільшою мірою відповідав би умовам цієї фірми.

На практиці досить широко використовуються різні методи координації за допомогою спеціально розроблених процедур і моделей, що регламентують дії менеджерів в області управління матеріальними потоками. Це посадові інструкції, загальні і спеціальні нормативні документи, що визначають завдання, повноваження і послідовність дій різних функціональних служб, що управляють, і їх підлеглих по управлінню матеріальними ресурсами і запасами на різних етапах їх руху.

Особливість такого механізму координації полягає в тому, що він діє надійно тільки в умовах досить високої стабільності, оскільки правила і інструкції вказують виконавцям не лише, що слід робити, але і яким чином. Цей механізм, як показує практика американських корпорацій, найбільш ефективний в умовах, коли ситуації і дії виконавців регулярно повторюються, легко передбачувані і не вимагають нових рішень. Саме такі умови формуються у тому випадку, коли корпорація здійснює масове великосерійне виробництво, випускає постійний асортимент продукції, закуповує обмежену номенклатуру ресурсів, має стійкі зв'язки із споживачами і т. д. Вказаний механізм координації якнайповніше відповідає функціонально-розрізненій схемі розподілу відповідальності в області управління матеріальним потоком.

Останніми роками в американських корпораціях значна увага приділяється вдосконаленню управління матеріальними ресурсами за допомогою ЕОМ і спеціалізованих інформаційних систем. Сукупність процедур такого роду, об'єднаних в систему, дістала в управлінській літературі назву системи "Планування потреби в матеріалах" (Materials Requirement Planning) або системи "Планування і управління матеріальним потоком" (Logistics Planning System).

У 1980-і роки системи такого типу набули широкого поширення. З їх допомогою забезпечуються узгодження і оперативне регулювання планів і дій збутових, виробничих і постачальницьких ланок в масштабах фірми з урахуванням постійних змін. Правда, само по собі забезпечення ув'язки і коригування збутових і постачальницьких планів на основі постійного обліку змін, що відбуваються в роботі корпорації, не є чимось новим і досить широко застосовується на практиці. Відмінність же нової системи в тому, що тут на основі ЕОМ формується гнучкий механізм, що дозволяє забезпечити динамічне управління матеріальним потоком великої фірми в реальному масштабі часу.

Впровадження цієї системи дозволяє не лише оперативно погоджувати плани постачання, виробництва і збуту в довгостроковій і середньостроковій перспективі, але і забезпечувати збалансоване поточне регулювання і контроль використання матеріальних ресурсів, запасів і т. д. з урахуванням постійних змін. Структура системи, т. е. набір планів і процедур і характер їх взаємодії, а також тип ЕОМ і інші технічні характеристики системи залежать від конкретних особливостей роботи корпорації. В той же час набір основних елементів системи і її логістична схема в більшості випадків є загальними (мал. 10.5). Використання таких систем забезпечує значні поліпшення в роботі самих різних фірм незалежно від їх розмірів і виробничої спеціалізації. Зокрема, за даними обстежень, своєчасність забезпечення матеріалами при використанні такої системи підвищується до 95-97% проти 85-90%, рівень запасів готової продукції на складах скорочується на 10-12%, обсяг незавершеного виробництва - на 20-30%, число порушень термінів постачань - в середньому на 3035% -.

Витрати на впровадження таких систем і терміни їх окупності порівняно невеликі. Так, за даними керівника однієї з консультаційних фірм, в компанії, діючій в області важкого машинобудування, з річним оборотом 75 млн дол., вартість впровадження системи планування і управління матеріалами склала 200 тис. дол., а за рік її експлуатації була отримана економія приблизно 1 млн дол. за рахунок зменшення запасів, підвищення продуктивності устаткування, скорочення простоїв і т. д.

Вдосконалення планових і контрольних процедур в процесі управління матеріальними потоками, що відбувається на основі широкого використання ЕОМ, часто здійснюється одночасно з організаційною перебудовою служб, залучених в управління матеріалами, з метою консолідації управлінських зусиль на пошук найкращого рішення проблем, що виникають в цій області. Це призводить до утворення нових організаційних механізмів координації і контролю, інтегруючих зусилля функціональних ланок, які раніше виконували свої функції ізольовано один від одного. Найбільш широкого поширення набули три різновиди організаційних механізмів :

1) коли формуються спеціальні функціональні ланки, в яких контролюються усі або велика частина планових, адміністративних і контрольних функцій, що регламентують рух матеріального потоку через корпорацію і потребують координації. Цей шлях отримав найширше визнання на практиці;

 

 

Мал. 10.5. Узагальнена модель системи "Планування

потреби в матеріалах"

 

2) коли призначається спеціальний керівник або група координації, основним завданням яких є координація процесу ухвалення рішень по управлінню матеріальним потоком в основних функціональних блоках;

3) коли створюються матричні механізми, засновані на подвійному підпорядкуванні ланок, від яких залежить ефективне управління матеріальним потоком. Використання програмно-цільових механізмів переслідує мету не лише забезпечити високий рівень внутрішньофункціональної координації, як це має місце при формуванні спеціалізованого органу у рамках лінійно-функціональної структури, але і розв'язати проблему міжфункціональної взаємодії в усій її повноті.

Успішне вирішення питання про міжфункціональну і внутрішньофункціональну координацію в області управління матеріалами багато в чому залежить від раціональної побудови організаційної структури підсистеми. Нині при формуванні внутрішньої структури підсистеми управління матеріальним потоком розподіл праці між її елементами найчастіше грунтується на функціональній спеціалізації. Це відбувається внаслідок того, що лінійно-функціональні структури набули найбільшого поширення і в більшості випадків виступають як базові для створення ефективніших організаційних форм.

Розробка спеціалізованих структур для управління матеріальними ресурсами здійснюється зазвичай з урахуванням тих проблем, які стоять в цій області перед кожною фірмою. Відповідно до функціональної спеціалізації в підсистемі управління матеріальним потоком виділяються три основні структурні блоки - планування і координація, регулювання, контроль (мал. 10.6).

 

 

Мал. 10.6. Структурна модель управління матеріальним потоком

 

 

У кожен структурний блок може входити різний набір управлінських ланок. Кількість цих ланок і особливості їх взаємодії залежать від об'єму і складності робіт, пов'язаних з управлінням матеріальним потоком на кожному етапі його руху через виробничо-збутову систему, а також від специфіки виробничої і збутової діяльності. Деталізація функцій і розробка внутрішньої структури органів управління матеріальним потоком є складним багатоступінчастим процесом і складаються зазвичай з наступних етапів:

1) виявлення і чітке визначення круга питань, для вирішення яких формується орган управління матеріальним потоком;

2) визначення основних видів діяльності, необхідних для досягнення поставлених цілей, їх класифікація і угрупування за функціями;

3) об'єднання однотипних функцій в групи і формування на їх основі структурних ланок, спеціалізованих на виконанні цих функцій;

4) розробка схем прав і обов'язків керівника кожної структурної ланки;

5) з'єднання ланок в єдиний структурний підрозділ або їх сукупність відповідно до встановленого набору цілей і завдань в цій області;

6) інтеграція цього підрозділу з іншими ланками структури управління.

Відповідно до специфіки питань, що виникають в корпораціях при формуванні відділу управління матеріальним потоком, існує велика кількість модифікацій внутрішньої структури таких підрозділів. В той же час усі ці варіанти засновані на загальній моделі і орієнтовані на вирішення схожих питань.

Характерні три найбільш загальних варіанту структури апарату управління матеріальним потоком за функціональною ознакою. П е р в ы й в а р і а н т найчастіше використовується в корпораціях, що випускають продукцію промислового призначення, і орієнтований на підвищення ефективності використання сировини і матеріалів на стадії постачання і в процесі обробки. Основними проблемами тут є: необхідність постійної ув'язки роботи постачальницьких і виробничих підрозділів, забезпечення оперативного регулювання руху матеріального потоку через виробничі ланки, організація зберігання і контролю за використанням матеріальних ресурсів на усіх етапах їх руху. Структура, орієнтована на рішення цих проблем, формується зазвичай з трьох функціональних ланок (мал. 10.7). У першому концентруються планові і координуючі функції, в другому вирішуються завдання постачання виробництва, в третьому здійснюються контроль і регулювання руху матеріального потоку в цілому.

 

Мал. 10.7. Структура органу управління матеріальним потоком

у корпорації з матеріаломістким виробництвом

 

Характерний приклад такого функціонального підходу - структура управління матеріальним потоком, розроблена для машино-строительной фірми, що випускає серійну продукцію (мал. 10.8). При такій організаційній схемі кожна ланка підсистеми відповідає за ефективне здійснення різних етапів руху матеріального потоку, починаючи від моменту закупівлі ресурсів і закінчуючи моментом відвантаження готової продукції споживачеві. Такий підхід до побудови апарату управління найширше застосовується в американських фірмах.

Другий варіант структури відділу управління матеріальним потоком найчастіше застосовується в компаніях, що випускають великий асортимент продукції і обслуговуючих велику кількість споживачів. Такі фірми, стикаючись в першу чергу з проблемами зберігання готових виробів в системі збуту, виконання великої кількості замовлень на обслуговування і доставки продукції при формуванні спеціалізованого підрозділу для управління матеріальним потоком, основну увагу приділяють координації дій виробничих, збутових і транспортних ланок. Відповідно до цього зазвичай формуються три підрозділи, що здійснюють функції управління (мал. 10.9).

 

 

 

Мал. 10.8. Структура відділу управління матеріалами у відділенні машинобудівній компанії

 

 

 

Мал. 10.9. Структура органу управління матеріальним потоком на фірмі, орієнтованій на випуск споживчих товарів

 

При такому підході (на відміну від попереднього) основна увага приділяється забезпеченню тісної взаємодії між виробничими і збутовими ланками, що є головним завданням керівника спеціалізованого підрозділу. Орієнтація на скорочення усіх видів витрат по переміщенню потоку готових виробів через систему збуту і необхідність постійного узгодження дій виробничих і збутових підрозділів при виконанні великої кількості замовлень обумовлюють необхідність виділення спеціальної ланки, організуючої процес управління в цій області. Слід зазначити, що відділ управління розподілом може як знаходитися у складі служби збуту, так і діяти самостійно, підкоряючись безпосередньо керівникові фірми.

Перші два підходи до побудови апарату управління матеріальним потоком базуються на організаційному розподілі функцій постачання і збуту. При цьому основна увага приділяється впорядкуванню усього процесу управління товарно-матеріальними цінностями на відповідних етапах їх руху. Проте, враховуючи величезну різноманітність проблем, що виникають в цій області і вимагають для свого дозволу постійної координації і ув'язки дій усіх підрозділів, через які проходить матеріальний потік, багато фірм було вимушено піти на створення повністю інтегрованих організаційних механізмів.

Важлива особливість даного, третього, підходу полягає в тому, що в єдиному органі керівництва концентруються усі функції управління матеріальним потоком в корпорації, т. е. об'єднуються планові, управлінські і контрольні функції, що регламентують рух матеріального потоку, забезпечується координація роботи усіх управлінських ланок і на цій основі досягаються найкращі показники використання товарно-матеріальних цінностей.

На мал. 10.10 представлений варіант інтегрованої структури управління матеріальним потоком у великій диверсифікованій машинобудівній корпорації. Підсистема складається тут з трьох функціональних блоків. У першому здійснюються координація і контроль руху матеріалів і готових виробів на усіх етапах виробничо-збутового циклу; у другому сконцентровано управління постачанням і доставкою матеріалів до місця обробки; у третьому зосереджено управління рухом потоку готових виробів на стадії збуту.

Кожна лінійна ланка такої структури має достатню самостійність, проте ланки діють як єдиний комплекс. Усі координуючі і контрольні функції зосереджені в штабних підрозділах, що підкоряються тому, що безпосередньо управляє матеріальним потоком. Ув'язка дій різних ланок в довгостроковій і середньостроковій перспективі здійснюється в групах координації і планування. Важливу роль в цьому процесі грає використання спеціалізованої інформаційної системи. Централізований збір і обробка інформації дозволяють налагодити постійний контроль усіх дій з управління матеріальним потоком і своєчасно здійснювати вироблення дій, що коригують.

 

 

Мал. 10.10. Структура відділу управління матеріальним потоком в промисловій корпорації

 

Необхідно відмітити, що розвиток лінійно-функціонального апарату управління матеріальними ресурсами є нині основним напрямом вдосконалення організаційної структури в цій області. Цей процес включає не лише об'єднання в спеціалізованих відділах усіх функцій по управлінню матеріальним потоком в корпорації, але і, що найважливіше, їх орієнтацію на виконання широкого круга функцій, що виходять за рамки постачання, залучаючи керівника відповідного відділу до роботи по підвищенню загальної ефективності використання товарно-матеріальних цінностей в організації.

В той же час недоліки структур функціонального типу проявляються найбільш явно в умовах підвищеної динамічності їх функціонування і не дозволяють забезпечити ефективне управління матеріальним потоком в корпораціях, що здійснюють постійну перебудову своєї діяльності. Це вимагає пошуку і впровадження гнучкіших організаційних і управлінських механізмів. Перспективним напрямом розвитку організаційних форм управління товарно-матеріальними цінностями, особливо в корпораціях, діючих в умовах підвищеної невизначеності, виступає використання програмно-цільових механізмів. Формування програмно-цільових структур для управління матеріальним потоком відбувається на основі загальних методичних рекомендацій і принципів організаційного проектування.

Слід підкреслити наявність великих можливостей вдосконалення лінійно-функціональних структур за рахунок створення різного роду координуючих механізмів. У області управління матеріалами це в першу чергу удосконалення системи планування, розподілу і контролю засобів, вкладених в матеріальні ресурси, використання різного роду економічних механізмів. Важливе місце займають створення спеціальних штабних органів, а також призначення спеціальних керівників-координаторів.

Американські фахівці вважають, що створення координуючих механізмів такого роду дозволяє у багатьох випадках забезпечити збалансоване функціонування апарату управління. Такі механізми можуть діяти досить ефективно на малих і середніх фірмах з серійним і великосерійним виробництвом. Проте недоліки, внутрішньо властиві структурам функціонального типу, не дозволяють використовувати їх в області управління матеріальними ресурсами в усіх випадках. В першу чергу це відноситься до великих корпорацій, що здійснюють серійне і дрібносерійне виробництво, користуються послугами численних постачальників і що має в розпорядженні складну збутову мережу.