У промислових фірмах країн з ринковою економікою в основному застосовуються дві форми організації матеріально-технічного забезпечення, що функціонує на принципах логістики, - централізована і децентрализованная. Кожною з вказаних форм може бути властива згрупована або розкидана служба постачання і збуту. При згрупованій службі усі її підрозділи, що виконують окремі функції (постачання, збут, зберігання запасів, перевезення і так далі), знаходяться у веденні одного відділу. Для розкиданої служби характерне розосередження лінійних підрозділів по двох або більше відділам.

Централізація в принципі вважається доцільною, якщо тільки вона не сковує ініціативу підприємств, що входять в ту або іншу фірму і певних видів продукції, що спеціалізуються на випуску. Основні переваги централізації управління службами матеріально-технічного забезпечення полягають в зниженні витрат і створенні умов для розробки єдиної заготівельної, збутової і транспортної політики фірм. Імпульсом до ширшого застосування на фірмах західних країн централізованої форми організації управління матеріально-технічним забезпеченням послужила переорієнтація виробництва на випуск товарів, потрібних певним категоріям споживачів. Це привело до зростання витрат, пов'язаних з реалізацією готової продукції.

Зазвичай централізована форма управління матеріально-технічним забезпеченням застосовується на фірмах, що випускають однорідну продукцію і підприємств, що мають невелике число, розташованих в одному регіоні. Перевага децентрализованной формі управління віддається на фірмах з підприємствами, розміщеними в різних районах і що спеціалізуються на випуску одного або декількох видів продукції (т. е. на фірмах з диверсифікованим виробництвом). Іноді використовується змішана форма управління. Вона зустрічається на фірмах з підприємствами, що споживаючими різну сировину і матеріали і в той же час мають великий об'єм постачань деяких з них.

Скорочення витрат звернення при централізації матеріально-технічного забезпечення досягається за рахунок того, що вона, сприяючи укрупненню партій товарів, що придбавалися, у постачальників (т. е. при такій організаційній формі фірми можуть виходити на ринок як великі оптові покупці), робить можливим ширший вибір останніх і створює умови для вигідної контрактації транспорту і отримання скидок на ціну товарів. При децентрализованной формі організації служб постачання і збуту виробничі відділення і підприємства фірми вимушені робити закупівлі порівняно невеликого об'єму і нести через це істотні транспортні витрати.

Централізація матеріально-технічного забезпечення скорочує витрати звернення ще і за рахунок зменшення матеріальних запасів в кожному виробничому відділенні і підприємстві фірми, зниження витрат на проектування і експлуатацію меншого числа інформаційних контрольованих систем. В той же час підвищується координація робіт з іншими службами фірми, створюється основа для успішнішого дозволу конфліктів, що виникають між ними, і встановлення дієвішого контролю за розподілом і споживанням.

В той же час хотілося б відмітити, що централізація управління матеріально-технічним забезпеченням викликає певні складнощі. Це, зокрема, відноситься до тих фірм, в яких окремі підприємства і підрозділи несуть повну відповідальність за отримання прибутку. Маючи автономію і піддававшись відносно менш суворому контролю з боку керівництва фірми, вони побоюються, що централізація в області матеріально-технічного забезпечення може привести до утиску свободи їх вибору. Як вже відзначалося, централізована і децентрализованная форми організації управління матеріально-технічним забезпеченням на фірмах можуть мати згруповану і розкидану служби постачання і збуту товарів. Усе різноманіття підходів до проблем управління можна формалізувати рядом схем, що відбивають їх типові риси.

Для варіанту централізованого управління із згрупованими службами типовою є схема, представлена на мал. 10.1, при якій центральна служба - матеріально-технічного забезпечення (на схемі це служба управління матеріалами) несе відповідальність за рух матеріалів усередині підприємств фірми, за потоки сировини, що входить, напівфабрикатів і готової продукції, що відправляється споживачам, а також за забезпечення виробничого процесу усіма необхідними матеріалами в потрібний час і в необхідних кількостях. При такій організації служба управління матеріалами підкоряється віце-президентові фірми і іноді може бути об'єднана із службою виробництва і проектування в єдиний відділ.

 

Мал. 10.1. Схема централізованого управління

матеріально-технічним забезпеченням при згрупованій

організації відповідних служб

 

Ця схема має структуру, при якій вище керівництво, президент і віце-президент фірми керують блоком підрозділів, що зокрема відповідають за фінансові питання, питання ринкової політики, виробництва продукції, перспективних розробок і досліджень і, нарешті, за питання матеріально-технічного забезпечення (на схемі - управління матеріалами). Функціональний підрозділ матеріально-технічного забезпечення має у своєму складі розвинену структуру лінійних підрозділів, що займаються закупівлею сировини, устаткування, комплектуючих; транспортним обслуговуванням підприємств; управлінням складським господарством і запасами; обробкою інформаційних даних і обслуговуванням клієнтури фірми. Ці лінійні служби зв'язуються між собою як через керівництво, так і безпосередньо залежно від характеру вирішення питань (оперативного або довгострокового).

Служба матеріально-технічного забезпечення, як показано на схемі, має централізоване управління і безпосередньо забезпечує не лише постачання і збут продукції, але також планування і контроль її виробництва. Вказана схема застосовується на фірмах, що спеціалізуються на випуску великих партій товарів, з технологічно близькою номенклатурою.

Типова схема централізованого управління матеріально-технічним забезпеченням без угрупування його служб застосовується, коли ті або інші підрозділи служби мають найбільше значення для діяльності компанії в цілому. Зазвичай така схема властива фірмам з централізацією управління виробництвом усієї гамми продукції, її контролю і збуту (мал. 10.2). Недолік цієї форми управління в тому, що в її рамках скрутно досягти повного взаємозв'язку при виконанні усіх завдань, що стоять перед матеріально-технічним забезпеченням.

Система, представлена на мал. 10.2, також має централізоване управління. На відміну від схеми на мал. 10.1 ця схема характеризується великою кількістю функціональних підрозділів. Так, в ній в якості окремої ланки виділена функція закупівель і організація транспортного забезпечення фірми, в завдання якої входить виконання кінцевих транспортних операцій по розвантаженню закуплених товарів і передачі їх в складське господарство фірми.

 

 

Мал. 10.2. Централізоване управління матеріально-технічним забезпеченням при розкиданій організації служб

 

Особливістю цієї системи є поєднання у рамках виробничого відділу функцій по виробництву товарів, що випускаються фірмою, і управлінню запасами. Необхідно відмітити, що рівень централізації даної системи дещо нижче в порівнянні з попередньою. Проте усі переваги єдиної системи організації виробничого процесу фірми і пов'язаного з ним управління запасами зберігаються і для цієї системи.

При варіанті децентрализованного управління із згрупованими службами матеріально-технічного забезпечення типова схема її організації передбачає окрему відповідальність за постачання виробництва і збут на кожному підприємстві фірми, що спеціалізується на випуску певних видів продукції. Ця схема припускає концентрацію функцій матеріально-технічного забезпечення у рамках однієї служби кожного підприємства, що відповідає за той або інший вид продукції (на мал. 10.3 (10.4 умовно показано тільки два види продукції, - А і В). У випадках коли в концентрації таких функцій немає необхідності, застосовується децентрализованная форма управління з розкиданою службою матеріально-технічного забезпечення.

На мал. 10.3 представлений один з варіантів структурної схеми децентрализованного управління виробництвом і матеріально-технічним забезпеченням. Система складається з трьох рівнів. У безпосередньому підпорядкуванні вищого керівництва фірми знаходяться чотири підрозділи: фірми, що відають фінансовими активами, і цінними паперами, юридичною службою, кадровими питаннями і зв'язками з громадськістю (вони не показані на мал. 10.3). Ці підрозділи відбивають функції, покладені на апарат керівництва. Другий рівень управління складають функціональні підрозділи, безпосередньо організуючі питання фінансування виробництва, дослідницькі і дослідно-конструкторські розробки, а також увесь комплекс питань, пов'язаних з випуском окремих видів продукції. Третя ланка управління знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні цих підрозділів і відповідає за дослідження ринку і збутову політику (маркетинг); воно пов'язане з підрозділом, що займається контролем фінансової діяльності і статистичним обліком. У функції підрозділу матеріально-технічного забезпечення входить увесь технологічний ланцюжок, включаючи транспортування і складування матеріалів, а також обслуговування покупців готової продукції. Лінійна служба підрозділу, що відає контролем за запасами, здійснює функції планування виробництва спільно із службами виробничого підрозділу. При цьому вона виходить з наявності і номенклатури запасів на складі фірми.

 

 

 

Мал. 10.3. Децентрализованное управління матеріально-технічним забезпеченням при згрупованій організації служб

 

Схема, представлена на мал. 10.4, має ще розвиненішу децентралізацію на третьому рівні управління. Окремі функції матеріально-технічного забезпечення покладаються на відділ закупівель і транспортну службу. Функція управління запасами покладена на виробничий відділ. У функції служби маркетингу входить також складування і управління запасами готової продукції. Координація функцій матеріально-технічного забезпечення проводиться на другому рівні структури, що робить ці відділи більше автономними, а з іншого боку, ускладнює ухвалення управлінських рішень на цьому рівні.

 

 

Мал. 10.4. Децентрализованное управління матеріально-технічним забезпеченням при розкиданій організації служб

 

Як при централізованій, так і при децентрализованной схемі управління функції служби матеріально-технічного забезпечення можуть бути об'єднані з виробничими функціями в межах одного відділу. Можливий і інший варіант об'єднання функцій, при якому службі постачання і збуту товарів передається частина виробничих функцій (див. мал. 10.1 і 10.3). Це робиться для досягнення кращої координації між окремими службами фірми і свідчить про певну міру гнучкості вживаних організаційних структур.

Вибір конкретної форми організації управління постачанням і збутом на рівні фірм в різних галузях економіки в західних країнах, окрім вже відмічених вище загальних причин, залежить також від цілого ряду інших чинників. Багато в чому структура організації і управління матеріально-технічним забезпеченням пов'язана з напрямом потоків продукції, її різноманіттям, особливостями постачальників і споживачів, стратегічними цілями фірми.

Так, наприклад, в добувних галузях і аграрному секторі економіки, де постачання в основному характеризується відносно невеликим об'ємом закупівель засобів виробництва і матеріалів, функції матеріально-технічного забезпечення, як правило, організаційно не розмежовані на службу постачання і збуту. Вони поєднуються в єдиній службі. У обов'язок цієї служби входить також управління запасами і підтримка високої якості обслуговування споживачів. Окремо виділяється транспортна служба, що відповідає за перевезення товарів поза фірмами і їх підприємствами і виконання допоміжних операцій в терміналах.

На транспорті, в зв'язку, фінансових установах і сфері послуг, навпаки, основна робота в області матеріально-технічного забезпечення пов'язана з постачанням, оскільки об'єм операцій по розподілу готової продукції незначний або є особливим видом технології. Тут за організацію постачань, внутрішніх і зовнішніх перевезень, а також управління запасами, як правило, відповідає один підрозділ. Особливість системи матеріально-технічного забезпечення полягає в тому, що операції транспортних підприємств і сфери обслуговування можуть бути розкидані по різних регіонах. Наприклад, авіакомпанія може мати функціональні підрозділи в багатьох аеропортах, а телефонна компанія - декілька регіональних будівельних і виробничих підрозділів. У таких випадках організація закупівель і перевезень товарів здійснюється централізований, а управління запасами - підрозділом постачальника в кожному регіональному виробничому центрі.

На фірмах оброблювальних галузей промисловості є служби як для виконання функцій організації постачання сировиною і матеріалами, так і для організації збуту готової продукції. Це викликано головним чином значною специфікою проблем збуту готової продукції, її високою питомою вартістю і особливими властивостями за умовами зберігання і доставки.

На посередницьких фірмах організація і управління в області матеріально-технічного забезпечення також відбивають специфіку їх роботи. Посередники на основі знання ринкової кон'юнктури здійснюють великі об'єми закупівель у різних постачальників. Потім продукція збувається дрібними або укрупненими партіями на адресу численних споживачів. Посередники виконують чисто постачальницько-збутові операції, якось: організація внутрішнього переміщення матеріалів, ведення складського господарства, управління запасами та ін. Через відмічені особливості в подібного виду посередницьких організаціях виконання усіх функцій по закупівлі, зберіганню і збуту товарів здійснюється єдиною службою.

У постачальницькій діяльності промислових фірм США є видимими три ступені розвитку. Межі відповідальності за виконання функції постачання на кожному з трьох східців різні, проте у міру переходу на вищий ступінь кількість об'єктів цих функцій збільшується (таблиця. 10.1) і підвищується доля фірм другого і третього ступеня (таблиця. 10.2).

Таблиця 10.1

Розвиток діяльності в області постачання

 

Таблиця 10.2

Співвідношення фірм, що розрізняються по східцях розвитку

діяльності в області постачання, %

 

Управління постачанням на першому ступені виконує місію транспортування готової продукції і зберігання продукції, що вивозиться., При цьому щонайпершим обов'язком стає швидка відправка одноденної партії вантажів. На основі аналізу системи проводять удосконалення операції, але зусилля, спрямовані на об'єднання функцій, тут все ж недостатні. Увага і зусилля фірм першого ступеня спрямовані передусім на зниження витрат.

Місія управління постачанням фірм другого ступеня полягає в тому, щоб звести воєдино кінцеву мету, що полягає в транспортуванні готової продукції і задоволенні попиту покупця. Повністю узяти у своє ведення вантажопотік готової продукції - таке завдання фірм другого ступеня. Кожен вид діяльності планується і контролюється як ланка в ланцюзі усього процесу вантажопотоку готової продукції. Менеджер переслідує мету підвищити продуктивність, домагаючись компромісів, які досягаються між функціями по здійсненню вантажопотоку готової продукції.

Для того, щоб спланувати заходи по вдосконаленню руху вантажопотоку готової продукції, у менеджера фірми другого ступеня є немало можливостей організувати взаємодію з маркетинговими, виробничими і іншими службами. Той або інший спосіб вдосконалення руху вантажопотоку пов'язаний з експериментом, що ставить своєю метою повне задоволення попиту при мінімальних витратах. У фокусі фірм другого ступеня знаходиться проблема прибутковості. Фірм третього ступеня поки що мало, але вони мають тенденцію до чисельного зростання. Для цих фірм характерний стратегічний підхід до ведення справ і контролю. Місія управління постачанням на третьому ступені полягає в перетворенні на єдине ціле усього процесу постачання з вантажопотоками готової продукції і вантажопотоками сировини. Управління постачанням тут спрямовано на рішення стратегічних проблем, таких, як перехід до стратегії постачання, адекватне реагування на зміну обстановки під впливом зовнішніх чинників і т. д. Такий стратегічний підхід забезпечує посилення взаємодії з функціями постачання і іншими функціями і діє як ланка в ланцюзі усієї підприємницької діяльності фірми. Важливо і те, що цей підхід до управління об'єднаним постачанням, разом з підвищенням ефективності використання постійного капіталу, сприяє скороченню оборотного капіталу. В результаті структура фірм третього ступеня сприяє успіху ведення справ, поліпшенню фінансового положення, підвищенню ефективності інвестицій і т. д.

У фірмах першого ступеня постачання реалізує групу функцій. Кожна окрема функція переслідує свою мету; при цьому цілі маркетингу часто суперечать цілям галузей, пов'язаних з виробництвом. Постачання у фірмах другої і третьої східців функціонує як єдине ціле на основі балансу оптимуму для підрозділів, пов'язаних як з маркетингом, так і з виробництвом. Таке положення багато в чому залежить від здібностей адміністраторів, які об'єднують функції постачання. Успіх, у свою чергу, залежить від міри цього об'єднання.

Велике значення фірми західних країн приділяють підготовці і якості управлінського персоналу, що веде логістичну діяльність. Адміністратори-керівники у своїй переважній більшості (більше 70%) не лише контролюють безпосередньо логістичні операції, але і намагаються визначати кадрову політику у своїй області.

Інтерес представляє і бюджет часу адміністративного апарату, що займається, наприклад, постачанням, коли директор і віце-президент фірми на загальну адміністраторську роботу витрачають значно більше часу, чим на будь-який інший вид діяльності. У менеджера цього часу менше. Керівники усіх трьох рівнів велику частину робочого часу витрачають на контроль транспортування і зберігання : від 35% у менеджера до 28% у директора і віце-президента фірми. Між тим на врегулювання питань, пов'язаних з іншими функціональними обов'язками, ці адміністратори виділяють понад 10% час. Крім того, більшість адміністраторів, що займаються вузькою діяльністю в області постачання, відносять до постачальницьких функцій наступні чотири аспекти: 1) прогнозування збуту; 2) планування виробництва; 3) постачання; 4) упаковку. Це підтверджує тезу про те, що в області управління логістикою немає закритих спеціалізованих зон.

Межі службових обов'язків адміністраторів, що займаються діяльністю в області постачання, розширюються. Спочатку їх основна діяльність зосереджувалася на транспортуванні і зберіганні. Вони майже зовсім не витрачали часу на врегулювання питань, пов'язаних з виконанням усередині фірми інших важливих функцій, таких, як маркетинг, виробництво, фінансові справи, обробка цих та ін. Таке положення різко змінилося. Нині з'явилася потреба в узгодженні і врегулюванні програм постачання, що зв'язують інші галузі усередині фірми, а також покупців і інших зацікавлених осіб за межами фірми. У адміністраторів, що займаються логістичною діяльністю, з'явилася необхідність оволодіння технікою ведення переговорів і технікою планування. Крім того, до сфери їх службової діяльності увійшли технічні питання постачань, техніка і технології обробки замовлень, що поступають, області, пов'язані із стратегічним плануванням і міжнародним вантажопотоком, та ін. До адміністраторів стали пред'являтися нові вимоги відносно їх особистих здібностей і знань.

Администраторы-логистики в цілому мають високий освітній рівень, 93% з них - випускники університетів. Що стосується галузей спеціальних знань, отриманих в університетах, то серед них домінують конкретна економіка і природні науки. Відносно потреб перепідготовки адміністраторів по тих або інших галузях знань слід зауважити, що до початку 1980-х років вибір в першу чергу падав на фінанси. З 1985 р. сталася переорієнтація на комп'ютери, обробку інформації, виросла потреба і в знаннях по стратегічному плануванню. Діяльність адміністраторів в області стратегічного планування виражається в тому, що вони представляють дані витрат для розробки стратегічних планів, визначають цілі різних галузей постачання і збуту, є присутніми на засіданнях комітетів стратегічного планування своїх фірм разом з керівниками інших галузей. Для більшості великих західних фірм логістика сама по собі є стратегічною функцією, і на администраторов-логистиков покладається відповідальність за розробку стратегічної політики. Фірма включає в стратегічний план діяльності своїх підприємств питання постачань і продажів.

Прискорення прогресу в застосуванні програмування і моделювання процесів виробництва частенько вимагає фахівців високого класу, професійні можливості яких перевершують можливості і уміння власного персоналу фірми. Тому стає все більше підприємств, які використовують не своїх, а зовнішніх консультантів в розробці і здійсненні важливих проектів в області логістики, щоб отримати конкурентні переваги. Області і міра залучення зовнішніх консультантів по логістичній діяльності приведені в таблицю. 10.3. Дані отримані за результатами опитування.

Найбільше консультанти використовуються в проектах по розробці стратегії постачання. Далі по важливості йдуть проекти системного моделювання. Крім того, до проектів, які розробляються за допомогою зовнішніх консультантів, відносяться стратегія транспортування, стратегія зберігання, планування і конструкція складів, система розрахунку і оцінки фрахту та ін. Наявність в списку питань стратегії перевезень і зберігання свідчить про спеціальну увагу до сфери розподілу, що забезпечує покупцеві високу частотність і надійність постачань в тимчасовому плані. Міра використання консультантів в проектах обробки замовлень, що поступають, ще порівняно недавно була досить висока, проте зараз вона має тенденцію до зниження. Це пояснюється тим, що багато фірм вже автоматизували цю систему і мають в штаті обслуговуючий її персонал.

Структура, що має конкурентну спрямованість, регулює систему постачання, підвищує її можливості, планує досить високий рівень обслуговування покупця. Таким чином, її мета полягає в тому, щоб гарантувати цей рівень обслуговування. Структура повинна мати інформаційну підтримку. За допомогою засобів інформації контролюються групи, що здійснюють різну діяльність в області постачання, закупівель і збуту, а також охоплюються інші пов'язані з цими завданнями види діяльності. Підприємства стали мати в розпорядженні великі інформаційні мережі; вони діють не лише усередині власної фірми, але і пов'язані з покупцем. Обмін інформацією між структурами дозволяє погоджувати проблеми логістики і підходи до їх рішення. Іншими словами, відбувається розгортання партнерства в області логістики на інформаційній основі, створюється вертикальна система маркетингу, і увесь комплекс функціонує як єдине ціле.

Таблиця 10.3

Міра використання консультантів в проектах системи постачання

 

 

У міру того як ринок підприємства поширюється за межі національних меж, глобальні масштаби придбаває і логістика, з'являється потреба в міжнародній стратегії. Інтереси споживача на світовому ринку обернені у бік високоякісної і відносно дешевої продукції. Глобальна система повинна ефективно реагувати на суперництво в області цін, якості і набору послуг. Звідси виникає завдання створення мережі, яка включала б глобальну систему комп'ютерної інформації, що покращує обслуговування покупця і комбіновану усеосяжну транспортну систему, що забезпечує.